Pubblichiamo i due articoli “Il lavoro secondo Adriano Olivetti – Non capitale, ma persone” di Bruno Lamborghini e “Il lavoro secondo Adriano Olivetti - Struttura e ideologia nel superamento del taylor fordismo alla Olivetti” di Federico Butera. Essi sono frutto di un unico lavoro dei due autori e sono tratti con il permesso dell’editore dal volume Giovanni Mari (a cura di) “Idee di lavoro e di ozio nella nostra civiltà”, Firenze University press (in corso di stampa).

 

Il lavoro secondo Adriano Olivetti - Non capitale umano, ma persone

di Bruno Lamborghini

 

In una fase di grande complessità ed incertezza, di imprevedibili squilibri e mutazioni e dal convergere di cambiamenti radicali tecnologici, ambientali, geopolitici e sociali si cercano sempre più nuovi riferimenti e valori nel ridisegno delle organizzazioni e nel lavoro.

I riferimenti dell’esperienza dei modelli di lavoro di Adriano Olivetti possono divenire utili per ridisegnare il lavoro.

Per questo riteniamo necessario ripercorre alcuni degli elementi che costituivano i modelli di riferimento di Olivetti nella sua concezione del lavoro con al centro le persone in una azienda operante come comunità concreta.

Non capitale umano, ma persone

Adriano Olivetti non amava certamente parlare di capitale umano o di risorse umane, così come preferiva chiamare la propria azienda con il nome di fabbrica o di comunità di fabbrica. Al centro della fabbrica olivettiana ci sono le persone, che crescono condividendo la stessa cultura di libertà, di rispetto reciproco, gli stessi valori etici e civili nella consapevolezza condivisa di operare per costruire valore reale e agire per il bene comune.

Luciano Gallino nella prefazione al libretto “Ai lavoratori” edito da Comunità così esprime la visione di Adriano Olivetti: “L’ingegner Adriano parla di comune partecipazione alla vita della fabbrica, di finalità materiali e morali del lavoro, di impresa che crede nell’uomo e nelle sue possibilità di elevazione e di riscatto. Ma così dicendo non vuole sembrare un imprenditore amico che parla agli amici operai, non finge siano superate le contese tra capitale e lavoro… Parla in modo spiccio e diretto come un dirigente cosciente delle proprie responsabilità e determinato a farvi fronte”.

Faceva riferimento non a classi di lavoratori, ma a singole persone, anche se erano tante, per cui ogni persona doveva essere intesa come un particolare progetto di vita e di libertà, che deve essere rispettato, tutelando la libertà di ciascuno sotto ogni aspetto, sia etnico, di genere, o religioso o politico, senza differenze ed esclusioni.

La libertà era alla base della Comunità aziendale, da estendere ad un ambito sociale più ampio anche all’esterno dell’azienda, attraverso il rispetto della libertà di ciascuna persona, secondo il pensiero di Maritain e Mounier che Adriano conosceva bene.

Come evidenzia Emilio Renzi nel saggio Comunità concreta, nel pensiero di Adriano “la persona è l’opposto dell’individuo, così come del lavoratore collettivizzato. La persona nasce da una vocazione ossia dalla consapevolezza di un compito nella società terrena secondo valori morali e spirituali” (Renzi)

Il rispetto verso ciascuna persona produce equità ed eguaglianza ed è la base del successo dell’impresa responsabile, come scriveva Adriano Olivetti “una trama ideale al di là dei principi della organizzazione aziendale ha informato per molti anni, ispirata dal pensiero del suo fondatore, l’opera della nostra società. La nostra Società crede perciò nei valori spirituali, nei valori della scienza, crede nei valori dell’arte, crede nei valori della cultura, crede infine che gli ideali di giustizia non possano essere estraniati dalle contese ancora ineliminate tra capitale e lavoro. Crede soprattutto nell’uomo, nella sua fiamma divina, nella possibilità di elevazione e di riscatto”.

Egli intendeva così dare spazio alla libertà di pensare, progettare e creare da parte di tutti, massimizzando la capacità di innovare, senza limitazioni organizzative, anticipando il concetto di open innovation, di condivisione partecipativa, di impresa aperta e di struttura organizzativa orizzontale.

Lavoro partecipato in una azienda sentita come propria

Pur rendendosi conto della rilevanza e necessità del modello fordista di produzione basato sulla catena di montaggio, che aveva sperimentato da giovane e da cui aveva tratto una valutazione negativa che ha contrassegnato tutta la sua vita, Adriano Olivetti cercò di trasformare quel modello di produzione in forme diverse attraverso modifiche del cottimo e nuovi approcci ai tempi e metodi, un “fordismo dolce” come venne definito.

La sua preoccupazione era l’alienazione del lavoro ripetitivo, tale da non permettere ai lavoratori di pensare durante la loro attività, ripetendo spesso che occorre consentire a tutti di pensare perché il pensiero è la base della persona e della sua libertà creativa.

Dedicò grande impegno alla ricerca di forme innovative del lavoro con risultati molto positivi in termini di innovazione e di produttività, come venne evidenziato dagli studi di Luciano Gallino sulla produttività in Olivetti negli anni 50 con crescita di produttività annuale a due cifre ed una forte accelerazione dei tempi di uscita dei nuovi prodotti.

Ci si può chiedere se la particolare attenzione di Adriano Olivetti a ridurre gli effetti negativi del modello fordista di produzione, a cui necessariamente in quegli anni ci si doveva attenere per mancanza di alternative, abbia portato ad un effettivo superamento di tale modello o invece ad un suo semplice riadattamento. Ci si può anche chiedere se il miglioramento della vita di lavoro aziendale riconosciuto da tutti, operai e impiegati, non sia attribuibile soprattutto all’insieme delle particolari condizioni aziendali, dai servizi sociali al welfare aziendale ed al clima di Comunità voluto da Adriano Olivetti.

La definitiva trasformazione della catena di montaggio, già pensata da Olivetti, venne poi tradotta in pratica negli anni ’70 con l’introduzione delle isole di montaggio integrato in cui si ricomponevano le diverse fasi nell’ambito di un team che gestiva tutto il processo sino al controllo di qualità.

La preoccupazione di Adriano Olivetti circa il valore del lavoro è bene espressa da queste sue parole: “Il lavoro dovrebbe essere una grande gioia, mentre è ancora per molti frustrazione e tormento, tormento di non averlo, di fare un lavoro che non serve e non giova ad un nobile scopo”. (Olivetti 1960)

Per questo chiedeva di impegnarsi per dare valore al lavoro “perché ciascuno possa gestire in pieno ed in libertà il proprio lavoro. Avere il piacere di farlo, sentire l’azienda come sua e portare risultati misurabili”.

Adriano è stato profondamente influenzato dall’insegnamento di suo padre Camillo che diceva: “La disoccupazione è la malattia mortale della società moderna, perciò ti affido una consegna. Tu devi lottare con ogni mezzo affinché gli operai di questa fabbrica non abbiano da subire il tragico peso dell’ozio forzato, della miseria avvilente che si accompagna alla perdita del lavoro”.

Seguendo tale consegna, Adriano Olivetti, quando nel 1952 vi fu una grave crisi di mercato per cui si trattava di dover licenziare parte degli operai, decise invece di assumere nuovi venditori per lanciare una grande campagna commerciale per le macchine per scrivere, il cui successo permise di non dover licenziare, ma anzi di rilanciare produzione ed occupazione.

Nelle grandi imprese italiane alla fine della guerra venne creato ad opera del CLN un nuovo organo, il Consiglio di Gestione, un organo decisionale a cui partecipavano dirigenti, impiegati ed operai e anche Olivetti ebbe il suo Consiglio di Gestione. Mentre tale organo non durò molto in tutte le altre aziende, ebbe invece un ruolo importante in Olivetti in linea con la volontà di Adriano quale luogo di condivisione e dialogo con i dipendenti circa le scelte strategiche ed operative aziendali. Ma divenne dopo qualche tempo motivo di conflitto impresa-sindacato e si decise di concentrare la sua attività nella gestione dei servizi sociali sempre con la partecipazione di impiegati e operai, unico in Italia ed in attività sino ai primi anni 70.

Lavoro è apprendimento continuo di conoscenze e competenze (Learning community)

Sul piano della formazione, la Olivetti di Camillo e Adriano fu particolarmente rivoluzionaria, a cominciare dalla creazione del CFM (Centro Formazione Meccanici), istituzione in cui ai ragazzi di 15 anni si insegnava l’uso del tornio e le tecniche di produzione, ma soprattutto si costruiva una base culturale ampia, con lezioni a tutto campo dalla Costituzione alla storia della Rivoluzione Francese e del movimento operaio ed una formazione musicale attraverso la partecipazione a concerti in ambito aziendale.

Ai più meritevoli tra i giovani allievi si dava sostegno per raggiungere diplomi o lauree universitarie e non a caso molti di loro sono poi divenuti dirigenti dell’azienda.

La formazione culturale dei dipendenti era promossa attraverso le biblioteche di fabbrica (una decina di biblioteche nelle fabbriche del Canavese ed a Pozzuoli) e le conferenze di Pasolini, Moravia ed altri durante le ore di mensa.

Nell’ultima intervista alla Rai pochi giorni prima della sua scomparsa, Adriano Olivetti parte dalla Biblioteca davanti alla Nuova ICO in Via Jervis a Ivrea, dichiarando che la fabbrica della cultura viene prima ed è alla base della fabbrica dei prodotti.

La diffusione di biblioteche di Comunità nei paesi del Canavese aveva l’obiettivo di diffondere cultura anche nei luoghi di residenza e tra le famiglie dei dipendenti, al fine di consentire una diffusione culturale omogenea nell’intero territorio della Comunità.

La valorizzazione del lavoro ed i suoi effetti sull’azienda viene attuata nel passaggio dal lavoro a bassa qualificazione ad un lavoro fatto da conoscenze e competenze attraverso attività formative continue all’interno e soprattutto incentivando e favorendo la crescita conoscitiva e di competenze di ciascuno secondo i propri interessi e capacità, ma anche attraverso lo scambio di conoscenze tra le persone, la mobilità interna e la flessibilità dei ruoli, creando così le condizioni per costruire una “intelligenza collettiva”.

 La fabbrica-impresa come Comunità concreta

L’obiettivo della fabbrica-impresa è la sua vocazione di Comunità concreta, estesa all’ambito territoriale in cui si opera, come Adriano Olivetti mette in evidenza nel ben noto discorso ai lavoratori di Pozzuoli nel 1955 all’inaugurazione del nuovo stabilimento: “Può l’industria darsi dei fini? Si trovano questi semplicemente nell’indice dei profitti? Non vi è al di là del ritmo apparente qualcosa di più affascinante, una destinazione, una vocazione anche nella vita di una fabbrica?...La fabbrica di Ivrea, pur agendo in un mezzo economico e accettandone le regole, ha rivolto i suoi fini e le sue maggiori preoccupazioni all’elevazione materiale, culturale, sociale del luogo in cui fu chiamata ad operare, avviando quella regione verso un tipo di comunità nuova ove non sia più differenza sostanziale di fini tra i protagonisti delle sue umane vicende, della storia che si fa giorno per giorno, per garantire ai figli di questa terra un avvenire, una vita più degna di essere vissuta”.

Poi, riferendosi alla nuova fabbrica di Pozzuoli, dice che questa intende riassumere “le attività e il fervore che animano la fabbrica di Ivrea…di fronte al golfo più singolare del mondo, questa fabbrica si è elevata…affinché la bellezza fosse di conforto nel lavoro di ogni giorno…la fabbrica fu concepita nella misura dell’uomo perché questi trovasse nel suo ordinato posto di lavoro uno strumento di riscatto e non un congegno di sofferenza. Per questo abbiamo voluto le finestre basse ed i cortili aperti nel giardino ad escludere definitivamente l’idea di una costrizione e di una chiusura ostile”.

Con gli stessi obiettivi, la fabbrica in Via Jervis a Ivrea venne progettata con grandi finestre sull’intera facciata per consentire che la luce, il paesaggio, la vista della campagna, da cui i lavoratori per lo più provenivano, potessero entrare nei luoghi di lavoro. La fabbrica non doveva occupare aree chiuse da cancelli, ma essere integrata nella città senza discontinuità con le aree residenziali. Questo disegno urbanistico era rivoluzionario rispetto alla tradizionale collocazione dell’attività industriale in aree specificatamente dedicate ed in particolare nelle zone periferiche.

Questo consentiva anche di non percepire il tempo di lavoro distante dalla vita di tutti i giorni, di guardare dalle finestre della fabbrica e vedere anche i propri famigliari. Via Jervis era un modello di integrazione tra lavoro e vita.

Anche le residenze dei dipendenti dovevano essere edifici bassi con spazi per giardini e orti: la realizzazione delle aree residenziali di Canton Vesco e di Bellavista a Ivrea sono un preciso esempio di tale visione realizzata.

Innovazione continua del lavoro e del welfare

La Olivetti di Adriano fu la prima o tra le prime aziende italiane a introdurre la settimana corta di 45 ore, così come il congedo di 9 mesi per le madri lavoratrici e gli asili nido di fabbrica. I servizi sociali costituivano un elemento caratterizzante della Olivetti, unico in Italia e forse nel mondo, per l’ampiezza e qualità di un welfare aziendale che era parte integrante del rapporto di lavoro tra azienda e dipendenti, coprendo un ampio raggio di attività, i servizi sanitari, gli asili, le colonie, l’impegno delle assistenti sociali e dei centri di psicologia del lavoro, l’offerta di case per dipendenti, prestiti e fidejussioni per l’acquisto di alloggi ed altro.

Le sue innovazioni sul tema del lavoro e dei diritti dei lavoratori vennero profondamente osteggiate in ambito industriale ed anche in parte dal sindacato, perché rivoluzionavano molti comportamenti e regolamenti allora in atto.

Le decisioni sugli interventi dei servizi sociali erano affidate al Consiglio di Gestione, costituito da rappresentanti dell’azienda, degli impiegati e degli operai. La direzione del personale venne denominata, anche per iniziativa e sotto la responsabilità di Paolo Volponi, umanista e letterato, quale Relazioni interne proprio per sottolineare il ruolo di centro di relazioni e di dialogo con i dipendenti che venivano singolarmente invitati a colloquio almeno una volta all’anno.

Organizzazione flessibile e cultura diffusa

La struttura organizzativa della Olivetti era molto flessibile ed adattabile al cambiamento continuo ed all’innovazione in dialogo interstrutturale e interdisciplinare, favorendo la libertà di esprimere idee innovative a tutti i livelli in parte spesso come startup odierna.

Secondo la volontà di Adriano, l’assunzione di laureati doveva seguire lo schema della terna: si dovevano assumere contemporaneamente un ingegnere, un economista ed un umanista, possibilmente un filosofo, in modo che l’organizzazione si potesse avvantaggiare di competenze diverse, guardando l’azienda con occhi diversi e con possibilità di interazione e crescita professionale e culturale.

La presenza di uomini di cultura accanto ad Adriano è stata spesso interpretata come se Olivetti fosse un circolo di intellettuali. In realtà, la presenza di culture diverse nelle strutture aziendali ha determinato una valorizzazione dell’attività industriale attraverso la bellezza dei prodotti, delle fabbriche e dei negozi, con risultati straordinari.

La libertà e la circolazione di idee innovative hanno consentito ad un semplice operaio, Natale Capellaro, di progettare, portandosi spesso a casa per lavorare pezzi del prodotto, la macchina da calcolo Divisumma di maggior successo. Una storia simile si ripete poi negli anni 60, da parte del team di Perotto, operando nell’ombra in un’ azienda ancora culturalmente meccanica, e producendo nel 1965 la Programma 101, il primo desk top computer al mondo.

I caratteri ed i valori dell’esperienza olivettiana possono costituire riferimenti utili per rispondere alla necessita di ridisegnare il lavoro in una prospettiva di futuro.

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