Anonimo (anno 1951) - Hospital room - Tempera

Il costo della burocrazia nell’economia assistenziale sanitaria

di Giuseppe Talarico

Quando venne introdotta la aziendalizzazione della sanità pubblica, la strutture ospedaliere furono e sono tutt’ora finanziate attraverso il sistema dei DRG (diagnosis-related group), ovvero raggruppamento omogeneo di diagnosi (ROD),  un sistema che permette di classificare tutti i pazienti dimessi da un ospedale (ricoverati in regime ordinario o day hospital) in gruppi omogenei per assorbimento di risorse impegnate (isorisorse) e quindi di costi sostenuti dalla azienda; costi poi rimborsati dalla Regione di appartenenza. Le prestazioni ambulatoriali, cliniche o strumentali, invece, hanno avuto una specifica valorizzazione che viene poi corrisposta dalla Regione all’azienda sanitaria erogatrice.

Da ciò ne consegue che tante più prestazioni vengono erogate, tanti più ricoveri vengono effettuati, tanto più alto è il valore delle singole prestazioni erogate, tanto maggiore sarà la cifra che la struttura sanitaria riceverà dalla Regione per il servizio svolto al cittadino.

Questo sistema prevede che nessuna azione/atto/procedura amministrativa produca ricavo diretto per la struttura sanitaria. Così, anche il lavoro svolto dal personale amministrativo afferente alla struttura sanitaria non ha una valorizzazione specifica e non produce ricavo diretto per l’azienda sanitaria, sebbene il lavoro amministrativo è ovviamente necessario ed indispensabile per il funzionamento della azienda stessa.

Viene da sé, quindi, che solo il lavoro svolto da medici, infermieri, tecnici, fisioterapisti produce ricavo economico diretto per la Struttura, attraverso la specifica valorizzazione delle prestazioni sanitarie erogate ai cittadini e dei ricoveri effettuati.

E’ fuor di dubbio che organizzare il lavoro di queste figure professionale in maniera tale che queste possano svolgere il loro compito lavorativo, e solo quello, per tutto il tempo contrattualmente previsto di servizio presso l’azienda, avrebbe come risultato la massima redditività di detto lavoro.

Nelle aziende sanitarie pubbliche, sostanzialmente tutte grandi aziende per numero di dipendenti, invece non è proprio così: medici, infermieri, tecnici, fisioterapisti hanno visto progressivamente aumentare il carico burocratico-amministrativo relativo al loro lavoro, carico ricadente prevalentemente sulle loro spalle e solo in minima parte avente necessità di competenze specifiche. Pertanto, una porzione più o meno sostanziosa, a secondo dei casi, del loro orario di servizio è destinato all’assistenza sanitaria vera e propria, la rimanente parte alle incombenze amministrative.

Non conosco un vero studio sui costi di tale modello organizzativo sanitario, comprensivo anche del mancato guadagno legato alla non attività come produttori di reddito da parte delle indicate figure professionali

Al fine di individuare i tempi e i costi della burocrazia in termini di peso sul fatturato annuo della singola Unità Operativa ospedaliera andrebbero intraprese alcune attività di ricerca, seguendo semplici fasi di analisi così grossolanamente riassumibili:

1. Individuare, coinvolgendo direttamente gli operatori sanitari, un sistema di monitoraggio di un paniere di procedure burocratico-amministrative a carico delle figure professionali sanitarie di forte impatto nell’attività quotidiana di assistenza.

Esempio di procedure a carico degli operatori sanitari:

Individuazione di tutte le informazioni necessarie all'avvio di ogni specifico procedimento.

Acquisizione della modulistica

Compilazione di modulo di istanza/comunicazione/denuncia

Predisposizione di rapporto/relazione/documenti

Annotazioni su formulari e registri

Generazione di copia della documentazione

Trasmissione, agli uffici ospedalieri/alla pubblica amministrazione/a soggetti terzi

Richiesta di ulteriori informazioni/Integrazioni documentali

Rilascio dell'autorizzazione / della documentazione / del materiale dal parte della azienda

Assistenza a verifiche / controlli/ispezioni

2. Creare una mappatura per ognuna delle procedure individuate che consenta di delineare il processo di adempimento, le fasi e sotto fasi di questo processo, le peculiarità e i “colli di bottiglia”, al fine di rilevare nello specifico, per ogni fase e sotto fase di cui si compongono le procedure, le ore/uomo necessarie  all’adempimento.
3. Sulla base della mappatura delle ore/uomo rilevare i tempi di espletamento delle procedure che le varie unità operative ospedaliere si trovano ad affrontare, dedicando a questa attività risorse che vengono interamente o in parte sottratte alle attività assistenziali.
4. Sulla base dei risultati ottenuti nel calcolo dei tempi necessari a portare a compimento ogni procedura, calcolare i costi della burocrazia in termini di ore/uomo a carico dei singoli reparti, stimando così il costo delle procedure in percentuale sul fatturato medio annuo del reparto considerato.
5. Calcolare i costi ombra delle procedure, cioè i costi derivanti dai  tempi di attesa che caratterizzano le autorizzazioni/forniture/assistenza tecnica ecc.  in termini di mancata redditività.

La misurazione degli oneri amministrativi (MOA) così come avviene per le imprese, potrebbe essere realizzata sulla base dello Standard Cost Model (SCM), adottato dalla maggior parte dei paesi dell’Unione Europea e dalla stessa Commissione Europea.

Una siffatta analisi consentirebbe di evidenziare oggettivamente se l’attuale modello organizzativo del personale sanitario ospedaliero è congruo e soddisfa gli obiettivi di funzionalità-efficacia-efficienza oppure, secondo il parere di molti operatori sanitari, se è un modello che genera spreco di risorse.

All’analisi sopra riportata, va anche aggiunto il costo dovuto alla demotivazione professionale che si avverte in moltissimi operatori sanitari proprio a causa dell’impatto che il carico burocratico ha i avuto su professioniche per cultura, formazione e tradizione millenaria non hanno niente di “burocratico”.

E’ singolare come a fronte di numerosi studi e ricerche condotte a livello internazionale, sia di management che di psicologia del lavoro che confermano la necessità di perseguire una adeguata politica di motivazione al lavoro, quale fattore chiave della produttività, le aziende ospedaliere, ma forse gran parte della Pubblica Amministrazione italiana, remi in senso inverso o comunque non prenda in adeguata considerazione questo rilevante e qualificante fattore produttivo.

Eppure stiamo parlando di professionisti che si dedicano direttamente alle persone e al bene più prezioso: la salute e la vita; non a bulloni o circuiti elettrici.