Pubblichiamo i due articoli “Il lavoro secondo Adriano Olivetti – Non capitale, ma persone” di Bruno Lamborghini e “Il lavoro secondo Adriano Olivetti - Struttura e ideologia nel superamento del taylor fordismo alla Olivetti” di Federico Butera. Essi sono frutto di un unico lavoro dei due autori e sono tratti con il permesso dell’editore dal volume Giovanni Mari (a cura di) “Idee di lavoro e di ozio nella nostra civiltà”, Firenze University press (in corso di stampa).

Struttura e ideologia nel superamento del taylor fordismo alla Olivetti

di Federico Butera

Quello che scrive Bruno Lamborghini nel suo bel saggio Non capitale umano, ma persone mi suscita alcune riflessioni e alcuni ricordi personali.

La prima riflessione è che Adriano Olivetti fu in primo luogo un imprenditore del 900 che coniugava strategie e organizzazione nelle condizioni economiche, sociali e tecnologiche del suo tempo: in questa sua funzione elaborò e attuò idee innovative sui fattori di produzione e in particolare sulle persone e sul territorio. Il suo calibro intellettuale però “sporgeva” rispetto alla sua funzione di imprenditore e molte delle cose che lui pensava e scriveva erano riferite ad un campo assai più largo della azienda. Per cui va tenuto distinto quello che ha fatto sul tema del lavoro e delle persone (contestuale alla eccezionale impresa che sviluppò) e quello cha ha scritto (nel suo ruolo di grande intellettuale del 900).

Adriano Olivetti ha introdotto fin dagli anni 30 nelle sue fabbriche il taylor fordismo, mitigandolo, umanizzandolo e assicurando a tutto il personale inclusi gli operai assegnati al “lavoro in frantumi” dignità, alti salari, cittadinanza industriale e sul territorio, un altissimo livello di servizi sociali. Adriano Olivetti inoltre sviluppò e attuò per i dirigenti, i quadri e i tecnici una organizzazione del lavoro intellettuale non tayloristica e una fortissima cultura dell’innovazione che creò quello “scrigno di competenze” che consentirà dopo la sua morte alla azienda negli anni 70 non solo di sviluppare nuovi prodotti ma soprattutto di affrontare e vincere la più feroce delle sfide: sopravvivere alla obsolescenza della propria base tecnologica meccanica dei suoi prodotti e riorganizzare la produzione con le isole di produzione, superare il taylor fordismo e rilanciarsi. Questo fu possibile per la “eredità dinamica” di Adriano Olivetti che consenti all’impresa che lui aveva modellato di affrontare le mutate condizioni strutturali del prodotto e del mercato,

Adriano Olivetti, tornato dal suo viaggio in America del 1925, era stato colpito dall’ “officina Ford, un miracolo di organizzazione”, dallo stabilimento della Underwood di Hartford che produceva giornalmente 750 macchine da scrivere standard¸ dalla Remington con una produttività tripla rispetto a quella della Olivetti (Bricco). Adriano scriveva al padre Camillo “alla ditta Olivetti occorrerà urgentemente avviarsi sulla progressività organizzata”. Adriano Olivetti quindi adotta quel taylor fordismo che nei montaggi divide il lavoro in parcelle di lavoro di pochi minuti l’uno, rendendolo efficiente e ripetitivo. Questa gli sembrava, ed era, l’unica strada per trasformare la piccola azienda di famiglia a Ivrea in una grande azienda in grado di competere con i colossi americani e tedeschi. Nella sua attitudine di grande organizzatore Adriano è quindi quello che introduce nella sua fabbrica per la stragrande maggioranza dei lavoratori dei montaggi e delle officine il “lavoro in frantumi” preconizzato da Adam Smith e apprezzato anche da Lenin e Gramsci.

Come ricorda Bruno Lamborghini, Adriano Olivetti scriveva “Il lavoro dovrebbe essere una grande gioia mentre è ancora per molti frustrazione e tormento e si impegnava per dare valore al lavoro “perché ciascuno possa gestire in pieno ed in libertà il proprio lavoro. Avere il piacere di farlo, sentire l’azienda come sua e portare risultati misurabili”. Affermazioni in contrasto con le sue scelte di imprenditore che aveva razionalizzato e taylorizzato la sua impresa creando lavoro in frantumi? No, per vari motivi.

Innanzitutto Adriano mitiga il modello di organizzazione del lavoro che aveva visto in America. Egli infatti non introduce l’impersonale sistema Bedaux di misurazione e gestione dei tempi di lavoro ma costituisce una direzione dei Tempi e metodi gestita da professionisti di alta qualità (io ricordo l’ing. Massimo Levi, un uomo assai competente e molto umano) con un esercito di “allenatori”, ossia di operai che sperimentavano i tempi e i movimenti su di loro stessi prima che venisse formalizzato il ciclo di lavoro assegnato all’operaio e che, su richiesta degli altri operai, rendevano conto che i tempi si potevano effettivamente mantenere. Lo studio dei tempi e dei movimenti era la disciplina che governava il lavoro.

Questo sistema di produzione, mentre aumentò enormemente la produttività per operaio diretto, fece crescere parallelamente una classe di professional, tecnici, capi intermedi, manager che costituirono la nuova classe di riferimento dell’impresa. Infine, quel taylorismo introdotto da Adriano Olivetti e poi sviluppato da Gino Martinoli, creò una razionalità e una integrazione senza precedenti lungo tutta la filiera dell’impresa: non solo la produzione, ma anche il marketing, la progettazione, le vendite, la logistica, i sistemi di controllo vennero piegati ad una razionalità che consentiva di sapere in anticipo il contenuto, i tempi e i costi dei prodotti su cui viveva e cresceva l’azienda: le macchine da scrivere e le macchine da calcolo.

In secondo luogo in tutti gli scritti di Adriano Olivetti sul lavoro e nella effettiva organizzazione della sua fabbrica domina il concetto di lavoro dignitoso, quello che oggi si chiama decent work, ossia quello che assicura un livello accettabile di qualità della vita di lavoro. Diverse dimensioni dell’integrità della vita del lavoratore erano curate in Olivetti: l’integrità fisica ossia la protezione della salute fisica assicurata da severe norme anti infortunistiche, la cura dell’ergonomia dei posti di lavoro, la disponibilità di una infermeria modernissima gestita da insigni professionisti.

L’integrità psicologica, ossia la minimizzazione dello stress e dello sforzo, la disponibilità di un ufficio di gestione del personale che aveva la funzione di ascoltare chiunque manifestasse un disagio e agire da “avvocato” dell’operaio di fronte al capo diretto, l’accesso al Centro di Psicologia che assicurava un counseling; l’integrità professionale che assicurava la sicurezza del posto di lavoro secondo quei dettami di Camillo che Lamborghini ricorda ( “qui non si licenzia nessuno”), un salario superiore alla media e l’accesso alle iniziative e alle biblioteche, anche se nei montaggi la professionalità era purtroppo stata azzerata; l’equilibrio vita /lavoro, assicurando la possibilità di mantenere le abitudini della vita contadina insieme al lavoro di fabbrica; il welfare aziendale a quei tempi pionieristico come servizi sanitari, servizi sociali, asili, colonie, offerta di case per dipendenti, prestiti e fidejussioni per l’acquisto di alloggi ed altro. E soprattutto l’integrità del sé, ossia l’identità e il rispetto per ogni lavoratore qualificato o no e il senso di essere una parte dell’azienda.

Ricordo appena entrato in Olivetti un anno dopo la morte di Adriano Olivetti, mi consigliarono di andare a intervistare un vecchio operaio che aveva conosciuto Camillo e Adriano e che faceva un umile lavoro di montaggio dei gruppi, un lavoro altamente taylorizzato. Mi disse subito” vede, questo pilastro è mio”. Gli chiesi “lei ha comprato quote della società” e mi rispose, “no, ma io lavoro qui da 30 anni e questo è il valore che io ho prodotto”. Mi disse poi “ho conosciuto l’ing Camillo quando ero un “bocia”, un ragazzino. Un giorno mi passò accanto e, vedendo che avevo buttato a terra alcune viti, mi gridò “disgraziato, non si butta il materiale. Sei licenziato”. Appena arrivai alla porta sentii la sua voce tonante che mi gridava “imbecille! dove vai? Non vedi che così perdi produzione” e tornai al mio posto”. Il vecchio nel raccontarmi questo piangeva: quello che io capii era che in Olivetti anche il suo lavoro umile veniva percepito come generatore di valore ed era fonte di identità per le persone. Al giovane operaio erano stati insegnati due valori chiave (non sprecare il materiale e non perdere tempo) direttamente e ruvidamente dallo stesso imprenditore carismatico a cui il lavoro e i lavoratori stavano a cuore.

Adriano Olivetti curò moltissimo il lavoro degli operai specializzati. Lamborghini ricorda la creazione del CFM (Centro Formazione Meccanici), istituzione in cui ai ragazzi di 15 anni si insegnava l’arte di costruire stampi precisi al micron, l’uso del tornio e le tecniche di produzione, ma soprattutto si costruiva una base culturale ampia, con lezioni a tutto campo

Ma soprattutto Adriano Olivetti si appassionava al lavoro dei tecnici, dei professional, degli “intellettuali della produzione”, attraverso la ricerca e la selezione, che spesso curava anche lui personalmente. Ricercava e includeva persone rimarchevoli provenienti dalle più varie esperienze, cercando di accertarne le competenze e le attitudini non solo tecniche ma soprattutto culturali e umane e senza mai chiedere a nessuno a che partito, religione, orientamento sessuale facesse riferimento. Ridondanza di persone di qualità e libertà nel lavoro: erano le politiche che lui adottò e che fu poi l’eredità che venne mantenuta anche dopo la sua morte. Ricordo che quando iniziai a lavorare in Olivetti chiesi di vedere i mansionari dei quadri e dei dirigenti. Mi fu risposto “non li abbiamo. L’ing. Adriano non li voleva”. Capii solo dopo che l’ing. Adriano aveva costruito un “sistema di ruoli aperti,” ossia copioni che andavano arricchendosi in base alle capacità delle persone, alle opportunità dei processi di lavoro, ai risultati raggiunti.

Queste idee di lavoro sui ruoli dei tecnici, quadri e dirigenti costituirono un “scrigno di competenze” che consentirono anni dopo alla Olivetti sia di produrre prodotti innovativi come l’Elea e la programma 101 e sia soprattutto di sopravvivere alla più drammatica delle crisi che può colpire una azienda, ossia l’obsolescenza della sua base tecnologica. Quando i giapponesi cominciarono a produrre e vendere le calcolatrici elettroniche a meno di un decimo del prezzo delle calcolatrici meccaniche che avevano fatto la fortuna della Olivetti, quest’ultima, a cui veniva a mancare il terreno della propria tecnologia proprietaria, vide attivarsi lo scrigno di competenze e di progettualità che aveva coltivato. Dirigenti, tecnici che operarono in gruppi di lavoro eccezionali, furono capaci di ripensare radicalmente i prodotti, la Ricerca e Sviluppo, la Produzione e la struttura commerciale in soli tre anni, in uno dei più leggendari processi di change management dell’industria italiana. Furono gli anni in cui furono sviluppate le isole di produzione che mandarono in pensione quelle lunghe catene di montaggio con fasi di un minuto, con un processo di progettazione partecipata. E contemporaneamente nel settore della Ricerca & Sviluppo veniva progettata la Programma 101 (quasi il primo personal computer del mondo)

Le isole di produzione e di montaggio (Unità di Montaggio Integrate - UMI) nate in Olivetti all’inizio degli anni ’70, sono un modello organizzativo in cui i cicli di lavoro si ricompongono in fasi molto più lunghe, dando luogo a ruoli a senso compiuto e a team di lavoro con responsabilità di controllo, programmazione e manutenzione. Sono unità organizzative di piccole dimensioni che gestiscono in maniera relativamente autonoma i propri processi operativi dove le dinamiche sociali sono orientate al raggiungimento degli obiettivi secondo processi riconfigurati rispetto agli obiettivi, al contesto, alle risorse.

Cambia quindi the work itself e non solo le condizioni di welfare e dignità dei lavoratori. Sembra che i “frantumi” in cui era stato ridotto il lavoro operaio in parte si ricompongano. Non è una scelta “umanistica” ma una nuova strategia e organizzazione industriale, come lo era stata la scelta di Adriano di un diverso modello negli anni trenta: il costo di produzione per unità di prodotto del nuovo sistema “ad isole” è più alto di quello della tradizionale catena di montaggio: ma la necessaria flessibilità, la continua modificabilità dei prodotti e dei processi, il time to market diventano assai più importanti del costo unitario di produzione.

La Olivetti cambia, anticipa modelli organizzativi che verranno poi adottati in tutto il mondo, sopravvive e si rilancia. Tutto ciò avviene valorizzando il patrimonio culturale, tecnologico, valoriale della “vecchia” Olivetti combinandolo con nuovi concetti e metodi tecnici e organizzativi.

Il lavoro “decente” degli operai di produzione tende così a divenire quel lavoro quasi-professionalizzato, responsabile, e soddisfacente che gli scritti di Adriano Olivetti avevano auspicato. Il lavoro dei knowledge workers assume un rilievo straordinario: essi sono gli “architetti del nuovo lavoro e del nuovo sistema produttivo e organizzativo”.

Al centro di tutto c’è quella idea di lavoro di Adriano Olivetti che Bruno Lamborghini ha esposto nel suo saggio. E c’è un cambiamento strutturale che consente di abbandonare la tradizionale catena di montaggio e rendere possibile ed economico un nuovo modello di organizzazione basato su piccole comunità di lavoro (Butera 1973; Butera e De Witt 2011).

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